她是AMT在信息化服务领域绽放的一朵“铿锵玫瑰”，从实习生一路晋级到合伙人。她用细致的洞察不断跟进客户的需求变化，并用锐意进取的技术升级服务，带领团队她说，不是自己有多大的野心，而是AMT平台开放共享又扎扎实实为客户做好服务的这种环境，不知不觉便塑造了她。
☞对客户来说不只是需要一套好的产品、好的技术，更需要一个好的IT服务团队。
☞现阶段企业更关注信息化的效果，关注所有系统怎么整合的问题。所以我们在为企业服务的时候，也更多从客户角度分析，要更多的考虑信息化建设的投入和价值；客户最喜欢的是能够在提供先进的标准的管理方式最佳实践的同时也能够提供客制化的服务
☞基金/投资类客户的信息化需求重点关注，1）如何保证安全性保密性；2）从公司治理角度来说，如何把投资经理个人的知识转化为组织的知识；3）投后的管理也是这类公司非常关心的。
☞企业信息系统如何为企业的平台化运作夯实基础：第一个要求，信息平台在技术层面是不是能够支撑企业的各类要素从1扩展到100、1000、10000；第二个要求，我们的团队和产品是否具备系统集成的能力。
☞AMT整个平台在度的方面把握的特别好：既能把对专业团队的监管事情做到位，又能最大程度给予专业团队自主发挥空间。这是平台型企业需要非常注意的地方。
玉荣：在AMT的7年时间，你从一名实习生一路晋级到合伙人v2rayng分应用代理不起作用，先讲一下你的成长经历吧？
符甘：我学的专业是管理科学与工程，当时在华中科技大学读硕士时就经常看畅享网，了解到AMT，后来09年毕业就加入了AMT，从实习生、助理、咨询顾问、项目经理，一直到现在的团队负责人、合伙人，一路走来都是伴随着AMT的发展而成长的，自己研究生的管理专业和本科的计算机专业正好吻合了AMT的“管理＋IT”,所以和AMT有不解之缘。
在AMT“管理+IT”的综合咨询服务背景下，我们团队一直聚焦于信息化建设之中的技术实现这一领域，因为信息化建设最终都要落实到技术层面，包括代码开发、调试、测试等工作，我们有这样一支具有丰富经验且分工明确的团队。
做团队负责人的这几年，我感触比较深的一方面是专业方面的积累；另一方面也很重要就是内部的团队管理，因为对客户来说不只是需要一套好的产品、好的技术，更需要一个好的服务团队。可能说一个团队里面有很多的技术牛人，但是不见得整个团队就能够发挥出最大能量。所以团队成员之间大家怎么来组合、怎么管理与激励、怎么样建立沟通机制，从而能够以一个优秀的团队来面对客户，这是我近几年感触颇深的一个方面。
第一阶段，信息化需求爆发。处于这个阶段的企业对信息化建设的规律认识不深，不能真正理解信息化建设的目的，更多关注我要上哪些系统，或者把信息化当成是形象工程看待，目前大多数企业已经跨越了这个阶段。
第二阶段，信息化成为目标。这一阶段的信息化建设关注信息系统对业务的支持，陆续上线各类管理信息系统，但是缺乏系统的规划v2rayng分应用代理不起作用，，为了建设信息化而进行信息化建设，把信息化建设捧上云端。同时由于建设规模和范围的扩大，管理层面的因素成为制约信息化建设的主要阻力。
第三阶段，关注信息化的效果：信息化对企业到底有没有效果，关注系统整合和面向用户的平台建设。更多考虑投入产出比，我做这项工程到底有没有价值。所以我们在为企业服务的时候，也更多从客户角度分析，结合客户成本投入的必要性等因素。
第一类客户是拥有专业的IT部门，企业方信息化经验丰富，已形成自己规范的信息化管理制度，比如对供应商的考核管理、项目文档标准制度等。这一类企业对供应商的专业化要求很高，会从项目文件的维度去考核系统建设是否达标，比如测试报告的规范性代表系统是符合质量要求的等等，当然反过来也督促我们不断提升自己的专业度和能力。这一类客户的典型代表如微创医疗、光大证券等。
第二类是企业没有专业的信息化部门，对IT都采用外包的策略，那我们的角色对他们来说其实就是他们的IT管家，我们就是他们的信息化人员，所有硬件、软件、网站等都由我们来提供服务外包，这种情况下彼此间的信任关系很重要。
对于第二类客户我讲一下上海地铁盾构设备工程有限公司这个案例，上海地铁盾构设备工程有限公司是从2006年开始跟AMT合作的，已建立信任及合作关系10年之久。最开始是为他们做内部管理、项目管理的系统，后期是为他们提供全方位的IT运维服务。今年又帮客户做整个信息化的升级更新，主要包括三个内容：第一，为其建设企业内部的门户平台，同时集成他们的网站、OA、邮件系统等其内部的所有系统，建设了面向企业用户的信息平台，采用了先进的门户框架及系统集成技术；第二，把他们的备件库存管理模块也就是备件进销存管理做了升级；第三，是为其做移动端的拓展，基于微信企业号给他们做了移动应用，充分集成了微信的消息机制和各类应用接口，将整个公司不管是现场人员、管理人员还是仓库人员的流程全部都搬上了手机微信，所有的内容全部都可以在手机上进行告知、提醒、审批。同时我们还给地铁盾构提供常伴服务，常年给他们做的还有服务器的运维、托管、备份、数据维护、网站维护及备案等，相当于他们的IT全包给我们。
玉荣：你现在服务的主要是哪些类型的客户，他们的主要特征和你们服务的优势有哪些？
符甘：现在我们服务比较多的一类客户，我们称之为是知识密集型的企业，或专业服务类企业，包括研究院所、会计师事务所、金融服务类公司、设计公司、咨询公司，以及企业的研发部门等，这类组织主要特点是以项目方式运作，关注项目管理和知识管理、流程管理的集成。
知识密集型这类企业的共同特点是整个公司一般除了财务系统，其它所有的事情可能一套综合业务系统就够了，项目、客户、知识、人员、合同、流程等都可以在平台中管理。从项目管理角度上，项目的一些基本的情况，合同、收付款、预算、计划、项目周期、里程碑、项目知识地图等整个都在一个界面上，一个项目经理就看这一个界面就可以了，其它都是后台去支撑它的各个模块。
知识密集型企业里又可以做具体行业的细分，比如基金/投资类，这类企业我们AMT已经做了大概有几十家案例了，比如杭州城投、文盛资产、达晨创投、东方富海、浙商创投等，还包括一些其他金融服务类公司。
讲一下前段时间我们刚刚服务的杭州城投案例。我们从项目组进场到平台上线共计两个月时间，这是非常快的，正是取决于前期我们这种类型项目的积累。进场时我们首先要区分他们项目有哪些分类，虽然都是投资类项目，但是业务有细分，包括股权投资类（包括VC/PE类、新三板）、ppp业务类、定增类、固收理财类、股票类等，每一种业务员类型在各阶段的关注点、管理重心、需求都有区别，业务区分了以后，就围绕着他们整个业务链从前到后的一个整合的过程，这个过程具体分为以下几部分：
第一部分，投资人关系管理。这不是简单的客户信息的管理，而是以投资人和基金和项目的关联度的体现为导向的设计，通过投资人关系管理能够反映投资人和基金与所投项目是什么时候发生联系的，发生多大程度的联系，而这些是通过信息系统中的数据反映的，是不是后续其它项目的潜在投资人；
第二部分，融资管理。这块内容针对不同的客户关注点并不一样，有的客户对基金的成立过程的信息化程度要求不高，只要系统上有基金的基本信息就可以；而有些客户会关注整个基金从设立到审批到备案到外部参与的整个过程。杭州城投公司就是关注基金比较完整的，所以说基金从设立到中间的审核、审批、备案、到基金退出，整个全方位的流程都要放在线上走。
第三部分，投资项目管理。简单来说分为投前和投后，投前关注尽调过程以及投委会决策过程，投后关注项目的季报半年报年报以及重大事项跟踪等体现。
1、最重要的一个要求，如何保证安全性保密性。这方面我们从平台的角度上，一方面是从技术方面加强安全性，除了外围的一些硬件及网络方面的考虑，这些是可以通过相应的技术手段解决，更重要的是平台上权限体系的设计以及权限变化的处理方式；另一方面是从项目管理方面加强安全性、合规性。
2v2rayng分应用代理不起作用、从公司治理角度来说，如何把投资经理个人的知识转化为组织的知识。通常第一阶段在流程上和制度上与知识管理相结合，形成有积累的知识平台，并加上内部的一些考核激励制度来落实，第二阶段通过第一阶段的积累，形成企业知识概念和实践的氛围及文化，从而形成一个良性循环的组织知识管理的生态圈。
3、投后管理也是这类公司非常关心的。项目投完了以后到底有没有收益，投资人有没有收益，有多少收益，公司整体上的投资回报情况如何，某个基金下的投资项目情况如何，这是很重要的业务结论。所以说一定要有规范的形式去把投后的跟进管理起来，除了一些季报年报等信息，还要有重大事项上报等跟踪情况体现。
投资类公司我们服务的另一个典型案例是光大证券。从2009年我们便为其做投行信息系统的建设。因为他们的业务也不断在整改、优化，所以这些年这个系统我们也一直在给他们做持续的优化服务。
今年给他们做了手机上的应用延伸。我们在做APP的过程中，其实相当于把光大证劵的投行业务又重新梳理了一遍。原来所有的操作都在PC端，后台已经非常成熟，在后台应用已经很稳定的情况下，客户对于移动APP应用的建设需求就很有针对性和可行性，我们相当于把光大的投行信息系统的中的重要审批、关键环节、核心文档全部推送到了手机端，光大这个项目是一个非常典型的基于后台应用的基础上规划的APP应用，跟很多标准的APP的产生方式是有区别的。
我们在为企业服务过程中，感受到企业对业务流程和信息系统中的工作流的概念区分普遍不是很清晰，认为信息系统中审批的就叫流程，不在信息系统的就不叫流程。这是不对的。所以我们为企业实施信息系统前，要先把客户的业务流完整地描述出来；然后再结合信息系统，考虑哪些业务流需要整合到信息系统中，哪些不需要。因为信息系统毕竟是计算机鸿蒙系统v2rayng启动不了，不可能把所有业务流程步骤都搬进来，这中间要考量一个度，这个度要恰到好处的既能体现业务流程也不会降低效率。举个例子，前段时间我们服务杭州城投这家客户，他们基金设立的整个流程的过程是非常细的。我们在分析过程中，发现如果把业务流程所有的操作全部放在系统中，反而会使得效率降低，所以我们在做的过程中会为客户先做规划，考量的要素比如这个流程是不是同一个部门、同一些人在做，如果是，就可以在信息系统中合并这几个步骤，但是信息还是完备的，所以信息系统建设，很重要的一点是真正开展技术代码工作之前的分析和梳理。
总结来说就是：第一，识别通过信息系统可以整合的点；第二，进一步识别信息系统中需要去E化的点。最终形成的流程还是一个完整的业务流，只是说这个流程是基于信息化重新改造的流程，其中一些点是和信息系统去交互的，而不是将来给用户一个业务流一个信息流。归根结底，做信息化建设本质就是做“管理+IT”的一件事。
今年我们也做了很多手机上的业务，包括基于微信企业号的、APP的等移动应用端的开发，主要是基于客户应用的比较成熟的PC端后台去做手机端的延伸。如果客户在PC端后台应用的比较好，那么对于手机上的应用，客户提出的需求也是非常有可行性的，在这个后台基础之上，哪些功能能够推送到手机上去应用从而更便捷，更利于他们的业务管理——都是非常实在和迫切的需求。
因为每个客户的业务管理都是非常复杂的，移动应用所依托的每个后台都是非常不同的，所以我们做的是客制化的移动应用，这与标准化产品是有很大不同的。我举个例子：
比如都做项目管理。通用的项目管理无非几大知识领域，关注重点的三个方面：时间（周期、计划）、成本（预算、费用）、质量（交付）。可能通用的项目管理软件都能解决这三点问题，但是如果项目类型不一样，这三个领域的具体细节是差别很大的，比如说工程类项目和投资类项目，项目预算的模版差别很大，项目的WBS更不是同一回事，项目的质量指标也不一样，所以这就考量平台是否可以支撑这样的差别，因为能够给客户提供通用的先进的管理方式基础上的定制，是大多数客户最喜欢的方式。所以轻量的标准化产品是很难解决这个问题的。我们在做的过程中，也在不断的探索，如何能够使得客户尽可能少的投入就能够实现业务管理在移动端的客制化应用。
现在很多专业服务类的客户都在思考平台化转型，如最近接触的几家公司也想学习AMT的平台化运作模式。AMT做平台化转型我理解很大的一个支撑点是因为我们有一套internal的综合业务管理系统，所有的业务都在这个系统上进行规范管理和知识沉淀。在我们平台化转型之前，这方面的内部管理在制度上及信息化上已经非常成熟了，这样为我们平台化的发展打下了很好的基础，搭建了持续的框架。那么，我们现在考虑更多的是企业的信息化建设如何给平台化运作打一个基础，使得能够满足这样几个要求：第一个要求，信息平台在技术层面是不是能够支撑企业的各类要素从1扩展到100、1000、10000；第二个要求，我们的团队和产品是否具备系统集成的能力，这是非常重要的。
符甘：这个我是很有感触的，2014年AMT进行平台化转型时，我是第一批转为事业合伙人机制的专业团队，是“第一批吃螃蟹的人”。当时转制前还非常的担心，担心公司的支持服务会有变化。经过了三年的体会感觉到，公司对于专业团队的支持力度是特别大的，同时团队也是非常有自主性的，在平台中能够结合自己的兴趣点尽可能地发挥自己擅长的领域。
可以说AMT整个平台在度的方面把握的特别好，既能把对专业团队的监管事情做到位，比如各团队必须在平台系统中提流程、立项、审核等，再加上平台有PMO、有客户回访机制，从而保证了整个平台的交付质量；另一方面对于专业团队自主性的发挥上也是给予很大的空间的。到现在一直特别感激公司，感激孔总当时能够给予这样的机会，所以说也是带着这份感激，我们把所有老客户都全部尽心尽力地去维护好。
另外，我们也在不断的学习和积累，未来几年我们新的发展想法主要是：一，在产品上面把移动应用进行深入研究；二，在系统集成、企业门户建设方面，会继续提升技术服务能力，这要求整个团队的综合能力要不断提升；三、在后台流程引擎产品方面进一步探索和积累。总之，紧紧围绕着客户的需求变化，提供最适用的IT落地解决方案。返回搜狐，查看更多
